啤酒业既是一个传统产业，又是一个朝阳产业。从企业角度看，国内啤酒市场已从单一的产量、包装、口味、价格、促销之争，发展到以品牌为载体的企业总实力的较量；从消费者角度看，农村未来市场发展的潜力广阔，目前农村啤酒饮用率不足城市的30%；从销售环节看，无论是批发还是零售，均没形成专业规模。国内啤酒经销商不管规模大小，绝大多数都是多种商品综合流通经营单位，而大多数啤酒企业将经销商视为企业主体之外的市场经营伙伴，二者之间的关系仅仅靠利益驱动和维持。

  因此，我们大家常常见到一些市场恶性竞争现象也就不奇怪了，如淡季抛售、旺季提价、跨区窜货，更有组织餐饮场所的促销员大战、广告宣传品大战、有奖销售大战等等，凡此种种都是一时之利和权宜之计，从根本上讲，厂家、经销商和消费的人都是受害者。对经销商而言，今年赚钱并不等于明年也赚钱，今天是胜利者明天可能就是失败者。改善竞争环境，经销商有责任，厂家更有责任。因此，如何营造企业可持续发展的市场经营体系是生产厂商和经销商共同面临的经营课题。

  经销商之于企业，是市场网络的节点，也是产品流通环节的基础。企业之于经销商，是利益的根本，是可以不断挤出奶的奶牛。所以任何一个企业，都希望经销商能老老实实，少说话多干活，推起产品来不要命；而经销商一方面信誓旦旦表示要好好做，认真做，但背地里，每个人又都想搞点小动作，获取更多的利润。

  用营销学的观点看，啤酒的经营方式无非两种：直销和经销（根据操作方式又可细分）。直销只能在特定条件下使用，而在国内现有的市场条件下，绝大多数啤酒企业采取的是经销方式。普遍意义上的经销过程可以用一根链条来表示：厂家-批发商-零售商-消费者。怎么样看待和评价链条中的批发商呢？从表面上看，批发商既是厂家的“二传手”，又是零售商的生意来源。厂家又是怎么样看待批发商的呢？正常的情况下，厂家与批发商的关系可以用三种模式描述：

  生意合作者关系，实际上就是利益交换的关系。厂家与经销商不需要有共同的经营理念和价值认同，也不需要有任何利益之外的相互承诺，如销售服务、信息共享等。这样一个时间段的厂家与经销商之间的关系就像“恋爱初期”。在这种关系下，厂家可以经常更换和发展新客户，经销商也可以每时每刻更换经销的品牌或品种，二者之间的合作谈不上长期和稳定。3年前国内啤酒厂商之间绝大多数都是这样的合作状态。

  生意伙伴。厂家与经销商经过一段时间的合作，相互加深了了解并能够一起发展，这就到了“恋爱中期”。双方除了利益之外，交流与合作的范围继续扩展。厂家对经销商的要求在销量与回款基础上增加了分销、送货、信息反馈等新的指标。同时，厂家的经销政策较为稳定，而且增强销售服务功能，如定期与不定期的培训、协助分销等。

  目前国内大多数啤酒厂商的经销关系处于这种状态。从竞争的角度分析，这时厂家与经销商之间的关系纽带仍然比较脆弱，本文前面提到的种种恶性竞争弊端还是无法从根本上消除。因此，联盟的概念就出现了。

  经营联盟，也就是说厂家与经销商之间的关系发展到了“谈婚论嫁”的阶段，结成经营联盟。